Cet article fait partie du dossier « Transition numérique, quel contexte et quelles pratiques ? », construit à partir des interventions et cours suivis dans le cadre du Master Management de la transition digitale du Cnam Paris (1er semestre 2017-2018), coordonné par Manuel Zacklad et Sylvie Parrini-Alemanno.
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Un basculement vers les interactions et les relations
La mise à disposition de nouvelles capacités techniques et de nouvelles possibilités cognitives par le numérique permet de nouveaux modèles économiques, génère de nouveaux besoins sociaux, de nouvelles valeurs, dont les répercussions se font ressortir dans l’organisation même du travail a sein des entreprises. « L’utilisation des outils numériques transforme la nature de la prestation fournie par les entreprises et surtout elle entraine des changements dans l’organisation du travail et fait donc apparaitre de nouveaux besoins en compétences et en métiers, toutes les activités sont touchées » explique François Silva. Le secteur bancaire, par exemple, assiste au « transfert de services habituellement réalisés en agences vers les sites web et les applis mobile, les banques doivent repenser leurs réseaux d’agences, le personnel qui y travaille parce que les clients ne viendront que pour y rencontrer des spécialistes en crédit, en fiscalité, en retraite ou en assurances de la personne, ce sont donc les métiers et les compétences, les modes d’organisation et de management d’équipes qui doivent changer ». Comment les entreprises peuvent-elles traduire la transformation de leurs activités à la fois d’un point de vue externe (offres et prestations nouvelles) et interne ? Dans cette réflexion, les outils technologiques jouent un rôle important mais ils ne représentent que la partie visible d’une métamorphose plus profonde, « un changement de paradigme qui signe le basculement d’une approche du travail basée sur la gestion de l’information « processeurale » vers des interactions et des relations entre les personnes outillées par des technologies numériques » analyse François Silva.
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C’est également à une transformation des compétences et des organisations que fait référence de Nabila Ait Samadi, responsable communication du groupe de protection sociale Malakoff Médéric en évoquant la réorientation de la communication des entreprises autour de la « bataille de l’attention pour capter l’audience et générer de l’influence ». Construite autour d’une stratégie éditoriale, ce basculement implique le recrutement de nouvelles compétences (traffic manager, social media manager…) et/ou l’ajout de nouvelles fonctions aux personnels présents dans l’ensemble du groupe, et placés hors du cadre des seuls départements communication ou marketing, traditionnellement affectés à ces sujets. « Un commercial se transforme aujourd’hui en social seller, et des formations sont nécessaires expliquer le fonctionnement des réseaux sociaux, la fourniture de kits de communication prêts à l’emploi pour les équipes non spécialisées… » explique Nabila Ait Samadi. Car les outils numériques, véritables outils de communication, sont aujourd’hui possédés et utilisés par tous. Le personnel du groupe n’y fait pas exception, et d’un mode d’utilisation privé, la possibilité de les utiliser dans le cadre professionnel s’invite dans la stratégie de communication du groupe. « Nous sommes forcés d’entrer dans une logique d’innovation pour répondre à ces situations nouvelles que le fonctionnement habituel des entreprises, organisées par compétences et par fonctions, ne prévoit pas ». Garante de la stratégie de l’image du groupe, la direction de la communication doit tout à la fois s’assurer de deux choses : d’une part que les communications réalisées par le personnel non rattaché à son service respectent les formes prévues par la stratégie du groupe (un exercice complexe tant les opportunités peuvent être nombreuses) ; d’autre part, de tenter de bénéficier de l’apport de ces relais internes d’influence pour servir ses objectifs de communication d’influence externe. « Cela implique une véritable transformation de la fonction de la direction communication : plus stratégique, plus axée sur la formation des collaborateurs et moins dans l’opérationnel, ce qui correspondrait au fonctionnement classique d’une agence de communication » relève Nabila Ait Samadi.
Des outils numériques catalyseurs d’énergies
Disparition des frontières privé/professionnel, généralisation de la fonction communication à tous les départements de l’entreprise, création de nouveaux métiers… le numérique apporte tout à la fois une capacité supplémentaire « de développer l’interactionnalité et le relationnel » des équipes rappelle François Silva. « Travailler avec des outils sociaux et collaboratifs c’est effectivement travailler différemment avec les possibilités qu’offrent la virtualité et l’abstraction de la distance, comme de favoriser la mise en œuvre des relations entre les personnes et nourrit leur volonté d’œuvrer collectivement, autrement dit un nouveau principe qui devient et va devenir de plus en plus central : l’intelligence collective ». Plutôt que de voir ces technologies comme des substituts au travail effectué par les humains, on serait tenté de les considérer comme « des catalyseurs d’énergies qui réintroduisent de l’aléa, de la créativité partagée, bref de l’humain dans les processus de travail au contraire de la mécanisation et de la robotisation ». C’est sur cette dynamique de rupture des structures classiques en silos dans les entreprises que s’appuie les réseaux sociaux d’entreprise (RSE). « Le développement des start-ups et la popularisation de leurs nouvelles organisations en mode projet et en structure horizontale, a suscité un regain d’intérêt pour les réseaux sociaux d’entreprise par les grands groupes, qui peuvent dès lors les utiliser également comme un outil d’image de modernité et d’innovation» explique Gabriel Boudard. Utilisés dans une optique RH et formation, les RSE deviennent « des lieux de diffusion des savoirs, une base pour faciliter l’explicitation des apprentissages et plus intéressant encore, des lieux de certification des compétences grâce au consensus par la communauté, comme sur un forum, une évaluation par les pairs ».
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Un cadre conceptuel à adapter
Les transformations des organisations liées au numérique interrogent également les limites des disciplines et de leurs références conceptuelles pour étudier et analyser ces changements dont le caractère transversal amène à une réflexion transdisciplinaire. C’est dans ce cadre que la sémiotique des transactions coopératives, présentée par Manuel Zacklad, peut jouer le rôle de passerelle entre sciences de l’information et de la communication, sciences humaines comme la psychologie sociale et sciences des organisations et de gestion. La sémiotique des transactions coopératives propose ainsi de mobiliser un « courant de psychologie sous l’angle de l’information-communication par les interactions interpersonnelles et qui permet de toucher plusieurs niveaux » explique Manuel Zacklad. Au niveau micro, « est mobilisée la psychologie (attention, dimension de l’affect), la psychologie sociale (interactionnisme symbolique) et la communication », au niveau meso, celui du « lien entre individus et la société dans son ensemble, de l’activité organisée, ce sont les sciences de l’organisation, sciences de gestion (marketing, RH…) qui sont mobilisées, et enfin, au niveau macro, ce sont les sciences humaines comme la sociologie, par sa dimension relationnelle des choses, mais aussi l’histoire, l’économie, les sciences politiques ». En associant les concepts de « dualité de la structure » du sociologue Anthony Giddens, la démarche décrite par Manuel Zacklad consiste alors à « tenter de réconcilier les niveaux macro et micro en partant de l’observation du micro, même si les interactions subissent des influences par le niveau macro, celui de la société, la multiplication des interactions débouchera sur une transformation à terme de ces mêmes niveaux macro ».
Sémiotique des transactions coopératives, Manuel Zacklad – http://journals.openedition.org/rfsic/2419
Pour illustrer ce double mouvement entre ces deux niveaux opposés, l’exemple d’une situation en entreprise est donné. « Les fiches de poste dans une entreprise sont dépassées par l’évolution des pratiques quotidiennes, par la réalité des interactions qui permettent que des compétences se révèlent, la conséquence est que les organigrammes de ces entreprises évoluent en fonction de ces conditions » détaille Manuel Zacklad. A ces échanges, la dimension d’artefact, en tant que matérialisation et objet, est étendue à toute création humaine, faisant « entrer la parole et le langage dans les artefacts ». De plus, entre transaction ou interaction, la sémiotique des transactions coopératives pose le principe de la transaction dans le sens où « une transformation des éléments, des artefacts, des sujets a lieu ». Entre une approche techno-centrée ou humano-centrée, entre un rôle premier accordé à la technique ou un rôle secondaire, cette approche place les sciences de l’information et de la communication au carrefour de cette dualité, capables de rassembler et de tenir ensemble technique et sciences humaines.
Interroger son management de l’innovation
Si la logique d’innovation s’impose aux managers pour répondre aux nouvelles problématiques d’organisation ou de création de services et de produits apparues avec le numérique, reste à en définir ou redéfinir ses règles, ses objectifs et ses modes d’organisation. Car si le sujet est à la mode dans les dossiers et cas d’étude des cabinets de consulting, son traitement manquerait « de nuances et de profondeur d’analyse » estime Gilles Garel : « l’approche habituelle du sujet de l’innovation fait l’impasse sur la variété de ses types, sur la nécessaire dimension collective et donne trop d’importance à l’insight, à la vision d’un seul homme, au génie d’un créateur ». Deux enjeux de l’innovation sont aujourd’hui à l’œuvre, deux enjeux que l’on pourrait résumer au passage de l’un à l’autre : de l’innovation intensive ou management de la conception réglée à l’innovation identitaire ou management de la conception innovante.
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De la première, on pourrait la définir comme « la capacité à imposer le rythme de l’innovation à son propre bénéfice et celui de ses clients ». Réservée auparavant aux grandes industries, cette innovation, caractérisée par son aspect linéaire et incrémental consistant à améliorer ou à rénover à partir de bases connues, s’est généralisée et sa récurrence s’est accélérée. La seconde, l’innovation identitaire, définie comme « la fabrique répétée de la révision de l’identité des objets » se caractérise elle par sa dimension radicale, de transformation, d’extension et de rupture tels que l’iPhone d’Apple, les spectacles du Cirque du Soleil ou les tentes Quechua de Décathlon peuvent l’incarner. Le management de la conception innovante s’appuie sur ce qui fonde en partie la révolution numérique, marquée par l’hybridation, le décloisonnement, l’intelligence collective et le travail en réseau, la créativité. «Faire raisonner ensemble concepts et connaissances, expérimenter, organiser un collectif large, improbable et intelligent, et enfin réutiliser l’existant, voilà ce que propose la théorie C-K, Concept-Knowledge, de réunir la créativité et l’ingénierie » résume Gilles Garel.
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